出自美团：给产品同学的商分课
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正文
一、一些基本的概念
1.平台（Platform）的概念
作为商业模式的平台
作为组织形式的平台
2.Marketplace的概念以及它和Platform的关系
二、Marketplace的核心价值
1.降低交易成本
交易成本理论
交易成本的三种类型
2.管理外部性
3.川哥方法论：平台价值=用户规模×平台价值深度
三、Marketplace交易的核心要素
1.买卖双方
2.价值单元
3.过滤器
四、Marketplace主要的工作
1.PULL
2.MATCH
3.FACILITATE
五、网络效应
1.网络效应、规模效应与马太效应
2.网络效应的衡量和走势跟踪
六、构建双边网络，先做供给还是先做需求？
七、常见的变现模式
1.向供给方收费
2.向用户收费
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（全文近1.9万字，认真阅读完约1h-1.5h）
正文
今天的话题比较大，当时我们第一次讨论叫“Marketplace的解读”，后来我说不要叫解读，我谈谈我的个人理解，跟大家做做交流，改叫浅谈。今天大家不要当成授课，我没有那么权威。我是愿意做一个开放的讨论，过程当中如果任何人有任何问题都可以提问，我们可以做一个及时的沟通。
我们提前搜集了大家的问题，有很多人问到什么是Marketplace？Marketplace中文是什么？这个问题确实很困扰。我们在互联网公司会听到很多这种概念比如平台（Platform）、Marketplace，到底背后的含义是什么？这些概念和概念之间的关系是什么？在我们展开讲Marketplace之前我先谈一谈我对这几个概念的理解。
一、一些基本的概念
1.平台（Platform）的概念
我觉得平台在不同的语境下有不同的含义，主要有两种，一种是作为商业模式的“Platform”/平台，一种是作为组织形式的“Platform”/平台。
作为商业模式的平台
很多人应该读过《平台革命》和《平台战略》这几本讲平台的书，在这个语境下，“平台”是一种商业模式。这种商业模式的特征是使用科技手段通过连接不同的人、连接不同的组织、连接不同的资源来完成价值交换。大家经常见到的比如微信就是一个平台，它是连接了用户，做信息的沟通，又比如Facebook就是典型的社交媒体平台；电商平台也是连接买卖双方的平台。
作为组织形式的平台
平台作为一种组织形式，是从IT架构技术演绎出来的一种模式（详情了解→The platform play: How to operate like a tech company），主要是把一些同一逻辑关系的活动和资源组织（Cluster）在一起，作为一个服务提供给其他人（Run as a service），以实现特定的商业目标。比如我们常说的用户平台、LBS平台、交易平台等，就是一个组织形式上的“平台”，他们把达到同一目的的一系列活动和资源串联在一起，形成一种服务，提供给有需求的业务部门。
2.Marketplace的概念以及它和Platform的关系
那么Marketplace和Platform的关系是什么？我的理解，Marketplace其实是作为商业模式的平台的一种，它的特征是连接相对固定的买卖双方的一种平台。刚才提到本质上来讲Marketplace是连接不同的人和不同的组织的，和社交媒体或者微信不同的地方是，Marketplace它有相对固定的买方和卖方，所以Marketplace是一个连接买方和卖方达成交易的场所。
Marketplace它跟Market又有什么不同？当我们指Market的时候指的是整个Market体系里的所有参与者，包括交易的货，全部是在Market的概念里。而Marketplace某种情况下是可以跟Market互换的，但实际上它更强调的是place，是独立于买方和卖方的“场所”。用线上的Marketplace比如说淘宝，大家就可以更好的理解这个区别，因为上面有非常清楚的买方和卖方，淘宝并不参与到货物的生产和提供，但是淘宝帮助连接用户和商家，这就是Marketplace。
大家可以看到我们公司的很多业务，有Food的，还有一些Non-Food的。我们公司的战略是在这些业务上面，形成我们Platform的能力，再把Platform的能力延展到产业中去。如果说Marketplace是连接买方和卖方，其实大家可以看得出来到店的到餐、到综、住宿、门票、民宿，和到家的外卖和闪购都是比较典型的Marketplace。
二、Marketplace的核心价值
1.降低交易成本
交易成本理论
那么Marketplace它的意义是什么？张凯夫说一个市场的存在需要解决三个问题（详情了解→天天和人谈市场，你可能根本不知道什么是市场）：信息不对称、管理外部性、市场深度，我觉得他说的确实有些道理，但是我还找了另外一个可以解释的理论。上图这个人叫Ronald Coase，他是最早提出交易成本理论的人，他用交易成本理论来解释为什么公司会形成，以及公司规模扩张的边界在哪里。他认为公司这个组织的形成原因都是为了降低交易成本。因为不同部门之间内部活动的交易或交换，如果放在Openmarket去完成，它的交易成本是很高的，而你整合部门之间去形成合作，会降低交易成本，就形成了公司。公司会一直扩张，直到对内部的管理成本、内部的消化成本已经和外部的交易成本一样的时候，就建立了公司的边界。这个就可以拿来解释为什么我们要做Marketplace？Marketplace最终要做的事情还是要降低交易成本。如果一个买方和一个卖方他们之间自主形成这样一个交换和交易，为什么需要一个Marketplace存在？很大一部分其实就是为了帮助买方和卖方降低交易成本。
交易成本的三种类型
交易成本基本上分为三种：
第一种是信息搜集成本，Search and Information costs。这个是跟信息不对称性更相关的，因为买方和卖方天然有信息不对称性，这种信息不对称性会导致交易成本变高。假设我们现在没有点评、没有地图，你都不知道周围有哪些饭店，你怎么找到一家你想吃的饭店？可能你要一家一家在路上看，成本就变得非常高。
这对应到我们平台或者说Marketplace的信息层，大众点评最早起家的时候做的事情就是解决这层的问题。它就是一个网页+用户点评，解决了基础信息不对称的问题，至少我知道有哪些餐厅，哪些商户在这边，他们的营业时间，他们在卖什么东西，这些都是基本信息，所以Marketplace首先要解决的是买家和卖家信息不对称的问题。
第二种是谈判成本，*Bargaining and decision costs。*当你有多个买家和卖家的时候，每一个买家和卖家都要进行谈判，这个谈判本身需要时间、需要精力，也是有成本的。美团做团购业务的时候某种程度上就是替所有平台上的用户去和商户做了一个预谈判，美团已经把价格降到了一定基础之上，省去了每一家再去谈价格的成本。
这对应到我们平台或者说Marketplace的交易层。
第三种是履约执行和纠纷仲裁成本，Policing and enforcement costs。买卖双方之间哪怕完成了信息交换，也谈好了一个非常好的价格，在履约过程当中也会出现不同的问题。有人会反悔，会需要仲裁，如果商品质量不好的话谁来保障。市场在这里边要扮演一定的作用，有人会觉得这个事情是不是应该政府来做？但每件事情如果都去找政府、找法庭，这个成本也是很高的。市场又怎么能够做到？其实很多线下市场是有一定的纠纷仲裁能力的，平台上也一样。淘宝刚出来的时候并没有支付宝，那个时候线上购物是很难的，我们现在是打款进入支付宝然后再把款放给对方，以前你就要直接打给卖家，这样对于买家来讲信任成本就很高，所以当时更要千挑万选，达成交易就很难。但是阿里把支付宝的基础信息建立起来以后，极大的降低了交易的门槛，因为它起到了一种履约执行的监督职能，让你可以在收到货以后再去把款放给他。包括用户的评价功能也能起到这种作用，一个用户去那边吃的不满意、服务不好你可以通过把评价透明化、线上化来影响其他人的消费行为，这也对商户的行为形成了一定的约束。所以其实这一层交易的成本也是能够被降低的，也是Marketplace能起到的一些作用。
所以Marketplace的存在价值，从内部促进交易而言就是为了从三个层次上降低买方跟卖方之间的交易成本。
2.管理外部性
Marketplace还有一个核心存在价值是管理外部性（Externality）。刚才讲的三个层次和交易成本，是内部可以运作的事情。但是一个市场里边同等类型的交易也会对市场外的其他主体产生一定的外部性影响，有的时候是负面的外部性，有的时候是正面的外部性。
举个大家比较容易理解的例子，大量的外卖交易会形成大量的塑料包装，这个塑料包装其实对于外卖行为没有什么影响，但是对于社会环境产生了一定的负面影响，所以其实这个市场是有一定的负面外部性。那平台也要有这样一个责任，平台要发挥价值，主动去管理平台上或者市场里面自我交易产生的外部性，所以我们外卖有“青山计划”。包括我们的点评，点评平台上有部门每天要处理大量的内容审核，因为点评的评论都是公开的，如果有人利用点评平台发点评的功能，发大量的有害信息，就会造成外部性影响，甚至会受到监管部门的关注，那整个平台都会受到影响，这些都要通过规则和监管，甚至是一些其他的手段来降低管理市场外部性，把正面的外部性发挥到最大，负面外部性降低到最小，这也是平台的价值所在。
所以Marketplace发挥的作用以我自己的观点来总结，就是对内降低交易成本，对外管理市场的外部性。
现场提问：外部性是谁？是外部对市场的外部性、市场对外部的外部性、市场内买方对卖方的外部性、还是卖方对买方的外部性？
David：首先你说的买方和卖方之间就不是在市场这个语境里边的外部性，这是属于内部的事情。其实买方和卖方出现利益不均衡，最终造成的结果就是交易达不成，交易达不成是你本身市场的体量跟交易量的下降，并不是一个外部性。外部性强调的是市场这个本身对于外部产生的影响，所谓殃及池鱼，那个池鱼这个事情对于城门失火是外部性，但是城门失火是不是造成城门损失？那肯定是损失。外部性这个概念还是强调的你这个事件本身对于外部的影响，强调的是因为市场所发生的所有活动和它这些事情对于非市场的主体造成的外部性。
到店很多业务指标里，商户的信息的准确性和丰富度也是重要的一部分。商户的营业信息是不是能够更全，联系信息是不是100%都有，这就是信息层去谈怎么提升用户的体验。其实有的时候谈交易也是一样，我们的团购的货架是不是丰富，团购的折扣是不是够多，所以可以回头来看我们的工作，我们很多活动都是围绕这些价值来做的。外部性更多的就是一些我们集团的职能部门做的多一点，其他部门比如安全部门基本都是在做这个事情。所以这个是我理解的意思，我个人是看到了张凯夫的观点以后，加上我以前了解过交易成本理论，在这个地方来解释信息层的一些价值和职能我觉得相对来讲比较适应，所以自己把这两个点做了一个关联。
3.川哥方法论：平台价值=用户规模×平台价值深度
这个是川哥在到店上海的一次面对面的会上提过的理论，我拿出来给大家做一个分享。
所有放logo的公司都是各种各样的Marketplace，婚礼纪是做婚礼的，58同城、安居客、汽车之家、携程、我们自己，加上很多到综的各个行业的竞对。很多人经常问川哥，怎么衡量这些Marketplace的价值，我们到底是不是一个有前途的公司？川哥提出的这个方法论我觉得还是蛮好的，他说平台价值=用户规模×平台价值深度。用户规模这个比较容易理解，每个公司都是一个垂直品类，这个垂直品类到底有多少用户？这个量有多大？比如外卖是典型的高频业务，也确实是非常大的用户体量这样一个品类。所以用户规模是比较容易去界定的，但平台价值深度这个东西怎么看？所以川哥才会有这样的划分。
我们看消费者决策的整个过程：
从你对一个东西的消费起了心动了念，然后到考虑，大概我们会需要做一些决策研究，这个东西我要什么样的？比如做医美的我要做鼻子还是做脸，做鼻子做什么样的，有哪些项目的类型。再到评估选择，当你已经只剩下两三个可以抉择的在里面做一个比较评估，比如你买车，前面研究说我要买个轿车（对比SUV），到选择的时候可能是我到底买宝马3系还是奔驰C系，这个是你要做的参数，这就是选择。最终到交易购买，到履约消费的这个过程，大概是这么几步。
考虑（Consideration）
但是每一个品类消费的特点都不一样，在链条上可能有的长有的短，比如吃这个事情就没有太多的Consideration，但是比较重的是Selection，我今天吃火锅吃这家还是那家，这个选择可能更多一点，不太会说我今天花很多时间研究到底吃火锅还是吃粤菜。所以每一个品类在每一个环节上它的动机是不一样的，它的重心也会出现在不同的阶段。比如家居和婚礼是最重决策的生活服务，都是人生大事，非常非常重决策的。他会花大量的时间去研究，但是到后来在评估选择和购买上面的时间其实不一定很长，因为他的研究过程是非常漫长的。医美也是一样，她可能研究到底是打水光针还是玻尿酸，研究很久很久，但具体在美莱做还是在哪个地方做？那个时间不一定长。这个环节里面什么样的平台做得好？一定是抓住重决策的品类，比如说旅游，携程为什么会做那么多的攻略？它没有让你直接买哪一家航空公司的机票，因为他们要从头做起。但是很多这样重决策品类的平台有一个问题是它只能做Consideration，做不了后面的环节。因为这些购买必须要经过线下企业，而且是非标商品，或者单价很高，很难在线上完成后面的购买，所以导致它只能停留在这个地方。当你面对一个平台你的用户规模也不大，你价值深度只能做到Consideration一个环节里面的时候，其实这个平台价值是很难被释放出来的。
评估选择（Selection）
评估选择可以看到很多公司：汽车之家、58同城、安居客、携程。比如大众点评把几家店放在一起看星级、看口味评分，这些都是在做选择。其实挺多的品类，特别是偏分散的，能够一定程度上标准化的品类在这边出现都比较多。汽车之家是很明显的既有Consideration也有Selection，它有很多的汽车评测的内容，但是它也有一些让你去4S店比价的那种选择，但是它很难做到交易和购买，它只是停留在前两个。医美也是类似，携程相对来讲几乎在每个环节都有，因为机票的购买包括酒店的预订都可以在上面做。
滴滴是另外的特点，滴滴没有Consideration，滴滴也没有Selection，用户需要研究我要坐什么车吗？滴滴帮你叫到两辆车，一个是开了8年的王师傅，一个开了5年的李师傅，让你选一辆，你肯定不愿意做那个选择。滴滴其实是非常标准化、轻决策的，只要能把标准化定价搞定，就直接进入派单、交易购买那些后面的环节了。
餐饮其实相对来讲是偏中间的，餐饮的好处是纵深比较大。听起来都是吃饭，但是其实商务宴请的正餐决策过程跟中午吃一顿外卖又非常不一样。所以其实点评上现在有很多美食的内容、信息流看着都很诱人，因为对于美食的追求和对于饱腹的追求是不一样的，美食的追求还是有一些Consideration，但是饱腹的追求没有那么多Consideration，可能上来就是一个Selection，所以餐饮是有一定纵深的，外卖也是连履约都做了。
所以评估这块的关键问题是什么？供给是否分散、是否相对来说标准化。
交易购买（Purchase）
交易购买的关键问题是在这个环节，不是所有人都做了交易购买以后就可以有很大价值的，而是说这个量一定要大到能够积累足够的数据。所以电商平台这个量足够支撑，外卖平台的单量足够支撑。很多二手车业务，川哥就认为虽然能做到交易，比如瓜子也做到了一定量，但是这个量永远支撑不起来足够的用户数据，所以产生的价值也很小，这个跟用户规模也有很大的关系。
履约服务（Fulfillment）
最后是履约服务，履约服务是不是只要做到履约就能够享受很大的价值，大家感觉到也并不是这样。进入履约服务环节最关键问题是你能不能给现有供给带来结构化的变化，比如带来大量的新的供给从而激发了新需求达到了新的供给平衡点，或者是你能对现有供给进行重新调配和优化配置，极大的提升了供给的效率，从而达到和前者类似的效果。
比如从滴滴来讲，它的快车确给整个约车市场带来了新的供给。我们的外卖，确实能通过大的平台对于整个运力的配置、调度产生这样一个优化，这个是小平台做不到的。所以当你带来问题的优化的时候，你的规模优势才能在履约上体现出来。其实像一些公司比如自如和爱空间，它们虽然也进入了履约环节，但是由于它对于供给的调配和拉动新供给的能力并不强，会导致在这个环节的能量释放不出来。
这个就是结合我们刚才讲的平台的价值能降低交易成本，在信息、交易、履约三个层面，结合用户的决策旅程，每个Marketplace在不同的位置发挥自己不同的价值，从这个角度来看Marketplace扮演的角色。
现场提问：我感觉很多平台其实没有做价值深度，是在做价值的渗透，比如抖音、头条？
David：我刚才漏了一个环节，就是上图左边有一个竖条“起心动念”。这个地方大部分出现的都是媒体。微博、抖音、小红书，他们并不专注于某一个品类。他们不是传统意义上的Marketplace，但是他们是流量平台，媒体平台。他们没有往下面的环节去做很多东西，但是他做了一些Consideration。他们是跨品类的平台，所以他们能够把用户规模做得非常大，但是在整个消费层次上只做了前面的一层。
他们有没有动力往下走？当然有动力，他也知道他有这么大用户往下挖掘那么一层以后，会有更大的价值，所以他肯定有动力往下走。但是你只有在前面这个起心动念层，而且跨品类才能做这么大的用户量。其实小红书算是有一定的品类特征，因为他女性用户比较多，但是现在来讲几乎上面什么都有，美食也有，各种各样都有。所以他们是纵向的，他们能够起的作用比较多的是触发需求。
所以为什么他们也在带货，他们带货的东西都是彩妆、口红，这些东西后面每个环节都是很轻的，里面没有太多的“考虑”，是很容易被触发以后直接就完成的品类，不会有很重的决策考虑和选择，不会有交易，甚至供给方面的重新优化配置的品类，所以为什么彩妆能够会爆发，为什么口红这个单品爆发力那么强，就是因为它是可触发的品类。
现场提问：我想问一下平台价值=用户规模×平台价值深度。如果平台用户规模很大，也有价值深度，但处于一个长期不盈利的状态，这种情况您怎么看?
David：平台怎么去变现，下面我们会讲，有几种变现的模式。这边先从价值创造的角度来讲，当你的平台用户规模做大，你在每一个层次能够发挥的作用，能够降低的交易成本越多，其实你的平台对于你这个社会创造的价值就很大，在创造的价值里面你能不能切一块出来，你给社会降低了一亿的交易成本，一亿的交易成本你能不能切到一千万，这个是商业模式或者变现模式的问题。后面会讲到有些什么样的变现模式，这个变现能力又会取决于商业产品的设计，包括供需双方之间的强势的程度，是否分散啊等等。但是首先你能持续创造很大价值，你的变现空间肯定会大，如果你连价值都没创造的话，你去抽一个提成的话，你的价值变现空间也会小。
三、Marketplace交易的核心要素
我刚才讲Marketplace最核心的是交易，我们是为了连接买方和卖方完成交易的一个地方。这个交易的核心要素是什么？核心构成是什么？大家有没有想过？在《平台革命》那本书里讲了一个很有意思的观点，他认为一个交易有三个核心组成部分：
1.买卖双方
首先是买卖双方，这个是毋庸置疑的，你没有买方卖方后面都不成立。
2.价值单元
其次是价值单元（Value unit），业务里面我们会叫它SKU。每个平台、每个Market你创造价值的最小单元是什么？举个例子来理解这个问题，当年点评作为一个Marketplace连接人和产品的时候是帮助大家找餐厅，其实它的价值单元是那个店，因为它是为了帮大家找店，所以POI页面就是哪个价值单元；做团购以后那个价值单元变成了一个套餐，一个团购的deal，到外卖的时候那个价值单元甚至变成了一个菜品。所以不同平台价值单元的颗粒度其实是很不一样的。比方说阿里上面的是一个货物，在其他上面的又不一样，所以颗粒度影响到这个市场的深度也是完全不一样的，当你找店的时候那个颗粒度所需要的决策信息，和现在买外卖的时候需要的决策信息是不一样的，外卖我要看到的是一个菜，一个菜的价格，一个菜的内容是什么，菜的照片是什么？这些都是完全不同的指标，所以这个价值单元颗粒度是不一样的。
第二，除了音乐和游戏这样可以完全数字化的商品以外，我们绝大部分的东西是不能被数字化的，不是我在线上买完以后就能直接消费的。物理上的商品和服务在线上都只不过是一个代表，是用一个Value unit来代表它，其实就是决策信息而已。你在买的时候你买的并不是那个货，而是那个货的价格、可获得性、包括什么样的内容、它有什么样的功能。酒旅的同学应该知道Booking有一个非常有名的framework叫PACE（Price-价格、Availability-可获得性、Content-内容、Extra feature-特殊权益和功能），这是住宿看平台供给丰富性的时候会从这几个角度去看，因为这四个是决定价值载体最基本的元素。你想想你买东西也是一样，你今天买个外卖也是一样，你首先要知道它的价格。第二，要知道最基本的是不是可获得（有没有货）。第三，你是不是要知道包含了什么？第四，还有什么其他的服务和功能。这四个要素是决定Value unit这个货最基本的东西，真正我们在交换的、在线上购买的东西其实是这个。
3.过滤器
最后是过滤器，过滤器是什么东西？今天我们把上亿的用户和几百万的商家放在一个平台上的时候，如果没有一个过滤器方便大家来找到匹配的东西，那么这个市场是不work的。
大家想想如果我们或者淘宝不提供搜索框，你觉得我们这个业务是不是就不存在了，或者说点评上不提供按照我的位置找我附近餐厅的功能等等，这些都是过滤器，能够帮助我在几百万的商户和供给里面找到我需要的东西的方式，这个方式的效率就会决定了你成功的效率。
所以其实搜索、信息流、包括我们做榜单甚至必吃榜也都是过滤器，还是一个很典型的过滤器。大家都知道为什么做必吃榜，因为我到一个新的城市我实在不想研究这个东西，但是如果今天你研究完了直接告诉我说这个东西是怎么样的，我相信你的选择的话等于说这就是一个过滤器，一选就选出来了。所以过滤器对于平台来说尤其是对于大量的商户和用户的平台来说是非常重要的，几乎不亚于你有多少用户，这个过滤器的效率其实很大程度上就是我们产品和运营同学在做的东西。
所以总结一下，我们做Marketplace相关业务的同学，你们做的大量的工作都是围绕这三个要素来做的：
买卖双方这块是不是在做增长、做供给、做供应链、与更多的商户新签，运营维护、把各个商户搬到我们平台上面来，把更多用户吸引进来。
价值单元这块，就是做货架的供给，我们是不是有更好的货，比如说到餐业务，我们有没有更好的deal，更多的产品、更好的套餐。
过滤器这块，平台的产品同学、App的产品同学包括运营同学我们能不能用各种各样的方式帮助用户来选择来挑出他所需要的产品。
这些都是围绕Marketplace交易这三个要素，是Marketplace最核心的一些工作。如果你是在到店、到家相关的Marketplace业务，每一个部门是做哪个部分的工作，几乎都可以对的上号。
四、Marketplace主要的工作
那么Marketplace平台运作的workflow是什么？我们在做哪些事情？可以用三个词语来囊括这一个循环：
1.PULL
首先肯定是PULL，拉用户和商户进来，我们这个市场必须要有用户和商户。把买卖双方拉进来才能形成一个正向循环，所以我们有各种各样拉新的动作，各种各样销售的新签的动作，都是说尽量的把更多用户和商户拉进来为目标的，拉新、增长、供给都是这个。
2.MATCH
第二个是MATCH，你拉进来以后我们要能给你找到匹配的供给。一个是消费者匹配上供给，一个是商户匹配上消费者。
3.FACILITATE
第三个是FACILITATE，可以对应到我们刚才交易成本里面的第三项，我们是不是能够通过一些平台的规则、平台的治理、平台的工具去大幅的降低交易的难度。比如整个的支付体系，包括我们的客服都是去把交易的难度降到最低，当我把一个用户商户匹配上以后，选到以后能不能让交易的摩擦系数降到最低，最无损的进入下面交易的环节。我们的这些工作每天都在做，或者说Marketplace做的工作都是围绕三个环节在运转。
我们每次去看比如说拉新，拉集团新客、交易新客这些指标的时候都是在看PULL，然后看转化率的时候，动销率、转化率都是看MATCH，FACILITATE更偏后台一些，有特别明显的指标来跟它关联，但是实际上做了大量的基础设施的建设都是来做这个事情。
五、网络效应
1.网络效应、规模效应与马太效应
为什么要做平台？因为它有网络效应。大家是不是觉得网络效应、规模效应、马太效应很难分清楚？我记得老王以前也讲过这个话题（王慧文：规模效应与马太效应），大家可以去了解一下。
我理解的网络效应是什么？网络效应是当一个网络平台上每增加一个用户，每增加一个单元以后，所有人都能够更受益，导致整体价值提升。比如说微信，微信里边每增加一个用户，每一个现有成员都会受益，因为它能接触和通讯的人更多了。很多人会把Marketplace里边的一些效应也算是网络效应，个人感觉不是那么明显。打比方说很简单一个例子，滴滴，你说它有网络效应，在某个阶段里它每增加一个用户有更多司机，有更多司机以后接单时间就更快，接单时间更快就有更多用户，是个大循环，但是在短期内增加用户还没有增加供给的时候你的体验是显著降低的，大家现在能够明显的感受到打车时间是越来越慢的。所以往往在双边市场Marketplace里面网络效应是不如社交里边的网络效应感受是强烈的。
Marketplace是有比较明确的买方和卖方，而且是比较固定的买方和卖方，在像微信这样的网络里面，每一个人都会在提供方和接受方之间密集转换，形成一个非常明显的网络，也就有很清楚的网络效应。当你有比较固定的买方和卖方，一方是商户，一方是用户，两个人的角色不会转换的时候，这种循环是一个双边市场，双边市场就需要先有买方带动卖方，让卖方供给更丰富，是一个更大的循环。如果延伸出来网络效应要比传统意义上的经典网络效应来的更慢一点，有人叫它“双边网络效应”。一个纯粹的真正意义上的社交网络或者通信网络和一个平台里的双边市场，其实他们在规模上不太一样的，网络效应的发挥上也不太一样，双边市场需要两边同时来互相影响，慢慢发挥出这样一个作用。
规模效应其实我觉得从一开始讲的是固定成本分摊的问题，更多的是从供给角度来看这个规模效应。规模效应如果从字面理解来看就是规模越大结果越好，网络效应似乎也是规模效应的一种，但是其实侧重点不一样，规模效应侧重更多的是从供给、从成本角度来看，特别指的是当你有很大的固定成本的时候，当你的量越大你会导致固定成本分摊的越多，你单个边际成本会越小，所以规模效应比较强调的是从成本角度、从分摊的角度来看。
马太效应其实是一个强者愈强的效应，所以我个人理解它可能比较多显现在品牌强势，体现在消费者心理上，是一种从众心理。当你不知道怎么选择的时候，信息极度不对称的时候你会想到我只要跟市场最好和其他人都选择的就可以了，而不是说从成本作用下或者网络角度来看，所以我觉得虽然有很多重合类似的地方，但是它的角度是不一样的。比如说住宿一年订出3亿间，它在打这个品牌的时候其实想推动什么呢？是领导者的形象，有很多广告比如什么奶茶卖了多少杯，他强调的都是领导者，他打的是马太效应，我是最强的那个人，所以你在选择的时候会不用花很多时间去顾虑，你可以跟着很多人走。它希望创造强者愈强的马太效应，因为本身你卖奶茶没有网络效应，有一定规模效应，但是也不强，有一定成本的机器或者说管理成本，其实也不是很强，更多的是马太效应，所以这些是有很大的差别的。
2.网络效应的衡量和走势跟踪
网络效应的衡量其实是有一些指标，这里边我摘出来一些常见的。这也是在《平台革命》那本书里面讲到的，你怎么衡量一个事情它是不是有很强的网络效应？哪些指标可以去看？
确实有些指标：它获客的难易程度；自然获客的比例能够占多少；是否花很多钱买新客量，但是没有留存、没有自然获客，获客成本非常高，还是怎么样。竞争也是一样，多栖的用户比例是多少，比如最早的时候滴滴和快的，那时候司机都是好几个平台多宿，后来通过合并的手段强行解决了这个问题，这个说明了它的网络效应并不是多强。社交媒体上有多宿情况就不太限制它的规模发展，用户迁移成本怎么样？黏性怎么样？参与度，一些留存率，付费用户都能看出来。这是比较常见的一些指标，我也不一一跟大家过，每天大家做的很多事情就是观测解决，这些指标都用来观测一个Marketplace它的网络效应到底强不强。
六、构建双边网络，先做供给还是先做需求？
你们自己所在的业务是供给驱动还是需求驱动？还是同时驱动？至少我们这边大部分业务是供给驱动。当你的供给丰富性越高，你越多的供给往往带来越多的用户，我们为什么有那么大的销售团队，因为我们需要供给丰富度。刚才讲的滴滴就是有这样一个问题，滴滴它要保持很动态的平衡，当它失衡的时候用户体验会极致的变差，滴滴的供给其实是没有什么库存深度的。比如说我们的每家餐厅多少有一定的库存去面对高峰和低值，但是车是完全没有的，要么就是定掉要么就是没有定掉，每个单元就是0、1的状态，没有库存深度去处理一个buffer。导致它这个平衡永远是在一个比较难把握的点上。
举个例子给大家听，前段时间做业务复盘也在讲我们的民宿业务，最早的时候公司做民宿业务会觉得民宿是不是也有这个库存问题。民宿只有一间房，要么定掉，要么不定掉，就会导致当时的业务在做决策的时候就会有顾虑。如果我发展的用户特别多，一下就完全定满了，其他人就定不到；但是如果说我发展了一堆商户，但是没人来定，那房东也不满意。当时做了一个决策就是不要那么积极地去扩张供给，双边要保持一个几乎同步的速度来做。到今天复盘的时候我们认为至少现在的认知上，当初还是应该发展供给。
为什么跟打车不太一样？因为打车的供给丰富度和民宿还不太一样，住民宿还是需要挑的，有10个民宿可以挑，和有100个民宿可以挑的转化率是不一样的，这个用户体验还是有差距的。车你只要到达一定程度以上就可以，你不需要每次打车时候100辆车在等我，我只要找到那一辆车就可以了。作为我们民宿这种供给来讲，供给的丰富度是可以提升用户体验和提升转化的，而且是深度是很深的，因为你可能今天10家、100家只要你feature做得好都可以提升用户转化率，尤其是非标产品需要各种各样的选择。当时如果去拉动更多的房东和供给进来，哪怕说我们的用户一时还不能满足他们，但是会对整个用户体验是一个提升，还是可以拉动用户侧更好的用户增长。
不同品类之间不能那么简单的直接去看，到底是用户需求还是供给，里面需要很多考量的事情。每一个具体交易的价值单元不一样，你卖的到底是车的时段，是一间民宿的一晚上还是说一个酒店，还是一顿餐，每一个考虑的因素和用户体验关键点、匹配的效果都是不太一样的。但是大概来讲其实看的比较多的还是先从供给着手，拉动一些供给，在发展的时候大力做用户增长。
一个新平台产生的时候应该怎么办？一个品类只要他这个交易本身不是一个新的交易，这帮买家卖家也在用某种形式，通过其他的平台也好，或者其他的什么形式也好来达成交易。在滴滴出现之前大家怎么找车？路边扬手或者是打电话叫车，在当时那种平台下也达成了某种程度上的供需平衡，当一个新平台进来的时候要想撬动这个平衡的话，它最好能够带来增量供给。要么带来增量供给，要么提升了匹配的体验。所以滴滴做出租的时候大量的提升了匹配体验，同时做私家车的时候其实带来了大量的供给。所以虽然说从供给侧着手，但如果只是用存量去替换，去撬动本来寄宿在其他平台上的供给到你的平台上来，其实难度是比较大的，往往比较能够颠覆性增长的平台是因为他们能够去带动一些增量供给进来，或者是说你的匹配效率能够大幅的增加。所以这个是撬动时期的关键点，增长阶段就比较大幅投入的去做增长，滴滴那段时间也是，我们也是一样，用户补贴那么多就是因为我们有了供给搬上来了，我们大量的去做用户补贴，把用户的频次、把用户的新客放进来，提升整个用户体验，把规模做大，再去做规模化的变现。
七、常见的变现模式
变现模式就是这么几种：要么向供给方收费，要么向用户收费。
1.向供给方收费
供给方收费其实有几种：交易环节抽佣、收增值服务费，或者说一种组合。其实我当时写的时候还想着广告费不知道放到哪里，广告费可能算是一种增值服务费，如果你有钱的话给我做广告，我给你更多的流量，给你更好的服务，比方说到餐卖旺铺宝，什么叫旺铺宝？你如果交了旺铺宝的话你的商品头图可以更多，高清图更多你的版面跟人家不一样，是一个增值的服务，你可以上我的传单，这是一个增值的服务。通过对部分商家提供增值服务的方式来进行收费。外卖其实比较多的是交易，直接抽佣。
我个人理解，增值服务费是后向收费，这个事情有一个风险是什么呢？它在短期内使你的收益和你的平台的价值解耦。平台的规模有了，你完全可以做到不停的通过广告费收费，但是实际上你没有给他带来更多的交易和更多的客人。但是交易抽佣就是捆绑在一起，你要想收到更多钱你必须把市场做得越来越大。百度就是因为不闭环，全部是后向收费，最后导致付钱给他的人和他的用户体验解耦了，广告主的体验和用户体验，搜索行为解耦，所以这个事情当然长期来看你还是要捆绑在一起，但是短期内很可能如果公司管理不好的话，变现健康度把握不好的话往往产生一些风险。
交易抽佣的好处是很正向的，你要想赚更多钱必须有更多交易，更多交易才能创造更好的用户体验，带来更多的用户，你有更多的交易你就会给商户带来更多的生意，这个是一个非常正向的事情，所以它是完全把你的收入和你的平台的方向、价值捆绑在一起的。后向收费就会有那种解耦的风险，相对来讲会容易赚一些钱，你可以短期内做的空间比较大，但是长期来讲如果你控制不好会走向百度的下场，百度很明显就是后向收费，广告主的利益和内部搜索利益不是一件事情。
2.向用户收费
还有是向用户收费，会员收费。一般来讲使用费都是免费，没有人对用户收入场费，你只是对部分用户收一个增值服务费一样的费，你不办会员也是一样，爱奇艺没有说你不交钱就不能看，这个往往不是平台的做法，这个是B2C的做法。HBO和Netflix其实都是你必须付费才能看，因为他们是直接制作内容的，每个内容制作都有成本的，他必须提高门槛，而且他提高门槛让大家付费才可以做更好的内容，这是他的方式，不是平台的方式。但是我们中国的爱奇艺、腾讯视频，因为他的大部分内容不是自己制作的，所以用户的进入门槛非常低，但是你要想收费必须提供一些增值的服务，是通过一些增值服务实现对部分会员的收费。视频平台只靠这个，也靠部分广告费。
其实大部分人是各个手段都去取一点，比较少在单一收费模式下把这个事情做到极致，各种方式都要做一些收费。前提是你必须让你的价值有非常强烈的感知，而且你可变现成本是很低的。实际上亚马逊最大的价值对于用户来说，一个是配送快、低，还有一个是能够去听音乐和视频，但是可变现成本对亚马逊是很低的，对用户价值很大，所以他能够用prime这个模式养起来。前段时间大家做业务讨论，摩拜的会员最后还是不一定能成立，我们最早的时候觉得摩拜是会员很好的载体，因为每一次骑行成本很低的，是不是可以作为整个美团的会员比较好的价值承载者。后来发现说也不是这样，因为其实变动成本、骑行成本也不低，我们有很大的成本是用于把车在市内做调配，骑的越多这种成本还是越高的，变动成本还是很高的，不像一个流视频的服务，你服务器架好了以后每一次下载、每一次播放的成本很低的。
我是对到店比较熟悉，所以讲了广告费和旺铺宝，这样的费用大部分都是增值服务费。像酒旅那边的住宿和到餐那边每一个团单、每一个套餐都是第一种交易抽佣收费。所以基本上都是这样一些方式，外卖大部分还是佣金。
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提问：我想问美团现在也推出买单产品，有30天免息期，如果我们用户都是很优秀的话30天我们的资金是有成本的，我们像花呗这种到底是收客户的钱还是商家的钱？
David：花呗肯定是收用户的钱，我的理解花呗是个消费贷。
曹国骏：花呗这个产品一定是收用户的钱，我们假设所有用户都是好的用户，做消费金融的公司都会活得很悲摧，这个逻辑是存在的，但是事实上不可能的。这个跟信用卡是一样的，中国所有的信用卡企业基本上在开展的头三四年都会很惨，但是当这个用户扩大到一定规模的时候，一定会有逾期的用户，分期消费贷款的人，他贷款出来就是赚钱主要靠这个。京东白条跟花呗是很像的产品，它分小白和大白，在京东它自己的平台上面应该是小白，那些人基本上都是在30天左右把钱还上了，京东对这些人是干赔，但是京东把白条的能力又释放到了平台之外，比如说对链家、自如、百货商场那些就是有一些消费贷款，对那些赚的不少。
追问：要攒一定的账单厚度才会盈利，但是实际上花呗现在对商家也是收钱的，我们去路边任何一个裁缝铺你用花呗去支付的话会扣他们的钱。
曹国骏：这个扣的是相当于银行收单，他给商家收的费相当于对于银行的发卡商一个支付通道的费用，他并没有额外赚商家本身的钱，他对商家赚的另外一笔钱是商家做小微贷款，这个是主要的。
提问：现在您说对到店比较了解，到店因为之前在旺铺宝没有上线的时候，商家入驻是没有门槛的，进来之后我们主要靠它的交易抽佣，后来有了旺铺保的商务通，商家来我们的入驻必须交这个钱。这件事情它带来后续的结果我了解的情况是造成新增供给有大幅下降。这件事情为什么会考虑用这种强制收费的方式增加变现？在这个阶段对于美团是很好的策略吗？
David：讲一个事情可能大家都想不到，大家都觉得团购已死，江河日下，但我们看团购GTV的YOY发现了很神奇的事情，过去几年一直江河日下，今年以后是往上翘的，每个月的YOY在往上走，我说的是GTV不是收入。到餐从去年开始到今年，主要是今年，发生了两件比较标志性的事件。
第一个事件就是广告收入超过了交易收入，长期以来到餐是交易收入为主，广告收入增长特别快，在今年时候超过了50%，现在52%、53%左右，主要收入手段开始变向后向收费，确实是这样一个情况。这也是跟去年到餐业务的定位变化有关，公司有旗舰业务、变现业务，可能到餐在当时阶段性任务变得更多的是去创造更多的收入，从这个角度来讲就是为了多做广告收入。
第二个事情就是讲GTV增速是往上扬的，新增确实一开始出现了问题，供给的数量出现了问题，但是为什么在新增出现一些问题，在做了转化以后为什么会上扬呢？如果你现在看数据会发现，因为我们通过前置收费的手段提高了一定门槛以后，逐步提升了合作商户的质量，提升了动销率，所以你看我们的所有动销门店里面，高动销门店占的比例越来越高，高动销的定义是正餐日均1单，轻快餐日均3单。所以通过前置收费是提高了门槛，提高了商户参加的积极性，以前他没有那么强的积极性去推动交易的发生，现在因为有旺铺宝了他已经交了那么多钱上来了，一个是我筛下去了很多低质量的门店，另外一方面是你每卖出一个团餐都会增加你线上的曝光，都会有你销量数字的变化和排位的变化，所以他有更大动力去做这个事情。导致整体的动销率和每个门店的ARPU是提高了的，所以阶段来讲，我们从提升整个商铺质量，从提升收入角度来讲这个事情是成立的，这是一个永远要去做的平衡。
其实今天到餐还有很多东西在考虑，我们要做轻快餐，轻快餐是我们相对比较弱势的品类，正餐比较强，那轻快餐怎么做？或者说在一些低线城市上怎么做，我们可能会采取不一样的定价策略，可能会降低门槛先把供给做起来。这个都会是一个动态的调整，根据你供给双方平衡的情况以及你阶段性的任务到底做收入还是做增长，会去做这样的搭配和调整。所以管理Marketplace也不是一个比较简单的说我就一味的猛搞供给或者猛搞用户就可以解决的事情，往往这种平衡和变现的方式要根据形势做调整，背后有策略的因素。
提问：我们的用户增长是平台带来的还是业务带来的？
David：这个肯定是很难去切分的，我觉得从大的角度来讲整个公司的获客某种程度上都是靠外卖。外卖其实是最高频的业务，外卖带来大量的用户量，然后在平台上有多个品类进行转化，因为我们提供了这么多种的服务，所以黏性也很强，LTV比较高。
站在到店业务角度，我们很多业务都是大量的平台流量、平台用户的接收方；作为到综这样的低频业务来讲，到综比如说结婚业务，你说我要独立地去做获客，难度是很高的，但是实际上我们的客都是在用户平台上面。举个例子医美，医美是相对低频的业务，我们其实没有在外面像新氧那么积极的获客，各种广告满天飞的，新氧做到现在作为一个独立的平台，我们做用户调研显示它已经算是在品牌形象专业度上做得很好，它的用户量，也就几十万的DAU，MAU可能两三百万，跟我们反而是完全不能比，我们没有做任何户外投放，我们是做了一些动作大促啊，但是没有像他那么激进，所以平台的红利是我们很多业务可以快速成长，能够打败各自在各自赛道里面垂直平台一个很重要的原因。但是又有一些业务，比如到餐业务，我们也叫它旗舰业务，因为它也承担着一些自己去独立为平台带来一些流量的任务，他一方面去接收或者说发掘转化平台的流量，另一方面自己也承担这个流量，所以我们现在在做很多事情到餐他们也在做，也看它对于平台的交易新客的贡献，考核它的交易新客量。包括不只是Marketplace和Marketplace之间对于平台之间的利用和带流量的关系，比方说我们现在收单业务，收单业务其实不是Marketplace业务，收单有个小白盒，大家支付的时候拿出二维码出来扫一下，我们做了是一个支付的通道，其实我们通过B扫C的方式也可以拉动这个用户进入我们的平台，成为我们的获客渠道，也能够提供很多的数据方便其他业务更精准的获客。所以我觉得确实微妙的地方在于：大的逻辑肯定是高频业务带动流量，低频业务把流量做出更深的用户价值，但是其实每一个业务和每一个其他的Marketplace和小业务之间也都在找自己能够给反哺平台的一些点，包括到店和到综自己也在看能够带来的交易新客量是什么，也不是完全就放弃给其他业务通过不同的场景带客，是比较错综复杂的关系。
提问：你说这个平台价值=用户规模×平台价值深度。能用这个模型来衡量小象的业务吗？
David：我对小象业务不熟，按照刚才对平台的理解，其实它不是一个Marketplace，Marketplace的作用是连接买方和卖方，而不是自己做卖方，所以某种程度它不算一个真正意义上的Marketplace。所以为什么强调Marketplace？它是一个第三方能够去facilitate买方和卖方之间的交换的场，只有在这种情况下你才能得很薄，可规模性很强。当然你自己做的时候，比方说你自己做卖方的话，你自己选址、建店、配送还有选货这些事情全部做完的话你的价值深度肯定是最大的，因为从头收到尾，但是你不做平台就会遇到一个问题就是你的用户规模，怎么把用户规模做大，而且是一个ROI算的过来的方式。
提问：刚才川哥方法论那页上我看到有链家和贝壳？链家的话我觉得买房是最重决策，所以决策轻重它应该在考虑那一列的，但是没有写，这是出于什么考虑？
David：这个还真的值得考虑一下，这个界限相对比较模糊，到底什么是考虑什么是选择。其实买房子链家的展现方式已经基本上定义了做哪个阶段，因为他展现的是房、房源本身，当你打开链家你进入的是对于每套房之间的比较。当然比方说它讲的是徐家汇或者说望京地区整个地区的情况，但是实际上那边内容不多，它更多的是大家用链家直接进入房源的选择，所以从这个角度来讲这个地方是不太明显的，更多的是直接选择。
追问：这个角度来说如果一个用户已经非常熟悉每一个区的房源，在挑选具体房源的时候链家会起到很大作用，当然对于很多不是那么熟悉的，因为房子是一个频率很低的决策，其实它是否应该延伸价值深度，把前面的攻略做的更深，这样价值会往上涨。
David：我感觉是投资型房客对于地点的选择余地更大，如果自住型上来并没有太多在什么区域的选择，直接就是在比如说望京什么区看。你这个例子很好，我再举个医美的例子，我们前段时间也做了用户调研，非常有意思。医美真的是重研究的事情，我们调研发现什么呢？医美这个事情是一个小众消费，调研显示一二三线城市里面16—49岁的人群，只有4%的人做过医美，4%不算高，不算是大众型消费。但是会让你比较惊讶的是有22%的人说他带着明确的目的研究过医美。明确目的是啥？我是看眼睛，双眼皮还是说皮肤还是怎么样，22%的人带有明确的目的去研究过，几乎有50%—60%的人没有明确目的但是会接触和了解。这个事情它是一个小众消费但是是一个大众需求，也是研究很重的需求。另外我们发现决策时间超长，至少要6个月时间，因为医美确实是新的市场，另外有不可逆性，尤其是手术，退货没法退，所以这个决策时间非常长，哪怕很多人决策完成了非常明确知道自己做什么，也知道在哪做，也需要再有一个时机再去做这个消费，心理是需要有一些建设，往往是很多人人生阶段的转折点选择去做。医美是非常重研究的事件，所以现在医美频道跟其他的美食频道的样子已经很不像了，上来不是说一堆店，上来是说告诉你要做项目的比较，现在有很多项目的比较、比较方案、比较医生、最后才是比较店，价格上面团单对他们来说是最次要的选择要素，所以必须整个重构我们的用户体验。最近百度也做了一个App，柠檬App，很多女生大家也看了，它把百度百科很多内容重新包装放到这里面来，因为20%的人整天带着目的研究这个事情，其实这个决策是非常重。所以这也是对业务提出新的要求，你不能用美食这种找店的方式，单纯的靠大促，靠一些好的团单来解决问题，肯定要整个重构你的用户体验。
提问：您刚才说到餐业务它的广告收入超过了交易收入，因为广告收入就是纯赚的钱，不属于GMV或者GTV，那假如要去跟其他业务去比较，拿什么来对比呢？
David：这点真的是体现出每个业务的属性不一样，在到店的话住宿的绝大部分收入都是佣金收入，因为它是一个非常强交易导向型的业务。比方说到餐大概一半一半，到综可能又是反过来，大部分收入来自于广告收入，一小部分收入来自于交易收入，因为它是低频，很多像结婚什么你很难在线上直接转化，所以更多是通过广告收入变现。最后体现的一定不是说这个小Marketplace的价值，而是说体现的是收入结构，收入结构和价值并不是完全的一一对应的，每一个品类的特点导致它的Marketplace的定位，决定了它在链条上的位置，也会导致变现方式的不一样，定位在前面的考虑和选择的人你没有办法，你做不到交易只能以广告收入为主，像到餐是介乎于选择和交易之间就很可能是一半一半，如果你能做到交易和履约那可能绝大部分都是交易佣金的收入。所以它体现的是你在链条里创造价值最重的环节和变现方式，你不能直接来比较这个事情。你拿医美和结婚业务和住宿去比佣金或者交易规模是很难比较，但是对于消费者来说重要吗？举例子像结婚，在上海几乎所有的婚纱摄影的商户和婚宴的商户都极端依靠点评，最近到店内部会做一些协调，我们会发现谈一些五星酒店婚宴是很重要的抓手，他们婚宴非常挺依赖我们点评这个业务。所以酒店同学去谈他的业务的时候这块业务是很重要的一个抓手，你说这个东西价值对于商户和用户的价值大不大？是挺大的价值，但是不是直接体现在GMV和GTV的大小我觉得不一定，或者说体现在广告费的多少也不一定，创造价值和变现方式还是不是直接划等号，长期来讲赛道最大，估值最高的肯定还是偏交易型，这个体现在这些公司的市值上，因为可增长的空间很大。
提问：川哥方法论那页的链条上这些公司越长估值就越高，反过来看抖音，它有大量的新用户，它的规模非常大，是不是意味着说如果一旦有一天他的用户规模不增长了，这些平台就没有用户价值了，或者他想寻求更大的价值，怎么去深入的参与到另一边的链条？
David：我觉得现在其实已经发生了，你看抖音的带货就明白他们已经非常强的想要往交易环节往下去走，但是他们面临的问题就是说他现在做的事情是很轻的，才能容纳那么大的一个用户量。但是他的好处是在上游，他会选择变现ROI比较高的品牌去做，比如现在抖音也会做我们到店的一些品牌，实际上他还是以电商品牌为主，流量变现的效率还是电商来的更快，对整个要求也是会更低一点，因为基本设施都是比较成熟的，到店服务的环节也不会那么多。但是他们也没有办法在所有的品类上同时做所有环节，也许在很多品类上都做到了Consideration。其实小红书已经做了这些东西，小红书的笔记很多时候就是很多人做Consideration的源泉，但是他如果想做到提供选择，就要求他能够把这些POI把这些SKU全部搬上来，这个工作量就已经很大了。如果做全品类的话工作量非常非常大，如果想做交易和履约的话要求更高了，所以后面的门槛非常高。起心动念这一层是偏信息和内容，壁垒是比较轻的，越到后面壁垒越重。所以垂直平台为什么大量的往下走，因为在前面很难建立壁垒。比如谷歌和Booking之间，Booking每个季度都给他几十亿去做广告拿流量，但是还是抑制不住谷歌一直要往OTA下面发展的野心，所以两个之间一直互有猜忌，就是因为OTA这个事情已经高度标准化，尤其像机票和酒店订购什么的，后面这些环节相对比其他品类要轻一点。所以它肯定会挑品类，挑那种能够转换流量效率高的，后面壁垒低的逐渐渗透。